OKR en los últimos 3 años, son unas siglas que comienzan a estar presentes con fuerza en la narrativa del día a día de las empresas.
Aunque pudiera considerarse algo relativamente “nuevo”, realmente es una veterana herramienta que en los años 70 fue ideada y utilizada por Andrew Grove, ex CEO de Intel, cuya misión era y es simplificar la gestión de objetivos en la empresa, focalizándose en lo realmente importante.
Posteriormente, a partir de los noventa, toma fuerza de la mano de tecnológicas como Google, Youtube, Airbnb, MyFitnessPal, Twitter, … hasta hoy, donde podemos encontrarlos en sectores como Banca, Retail, Seguro, Telcos, Energía, Aeronáutica, Ingeniería & Construcción, Industria e incluso en PYMEs dedicada a la ganadería.
Pero, ¿que esa metodología OKR que están utilizando los más grandes?
En este artículo te mostramos:
OKR, ¿Qué es y en qué consiste esta metodología? Ejemplo
Un OKR (del inglés: Objetives & Key Results) es una “herramienta” que facilita trasladar la estrategia a la acción, mediante la reflexión, definición, comunicación y aprendizaje continuo a todos los niveles.
Se puede aplicar a uno mismo, a nuestro propio plan personal de vida como a empresas del tamaño de Google.
Ahora bien, ¿Cuál sería la diferencia entre un OKR para Google y uno para nosotros?
A priori ninguna; Tal vez haya que reformular la pregunta … ¿Cuál es la diferencia de gestionar los OKR en una Organización como Google y los nuestros?
Paradójicamente, la respuesta es «no hay diferencia» … La diferencia la encontramos, evidentemente, en el tamaño, el impacto, el número, la red de conexión de OKR, pero no en el proceso para su creación y proceso.
En ambos casos necesitamos parar a pensar, definir objetivos, criterios para priorizar, tener profundas conversaciones, dándose la oportunidad de aprender, equivocarse y reenfocar cuando sea necesario, sin necesidad de ser riguroso en el proceso, preciso y exigente. Como dice el principio “lo que es arriba es abajo”
Concluyendo, un OKR es la búsqueda de preguntarse el QUÉ es lo esencial y conectarlo con los resultados que nos aportarán el valor que buscamos.
?Ejemplo
Pongamos un ejemplo de una situación generada por la complicada situación actual.
Siendo “correctos”, serían unos OKR aceptables para empezar. ☹️ Lástima que así no son operativos.
¿Qué nos faltaría? nos falta “pasar a la acción”, acompañarlos con las actividades y acciones que hay que realizar para que ocurra lo esperado, junto y no separado de los datos, métricas asociadas que permitan saber si lo hemos alcanzado el objetivo
Siguiendo con el ejemplo… tendríamos que identificar las actividades que generan el resultado clave
Y a su vez, para cada Actividad, necesitará identificar las evidencias que permiten saber si vamos en la buena dirección, es decir, identificar la forma de medir, los KPI a validar, … llegando a este “patrón de reflexión”
Si hasta aquí nos ha parecido mucho, aún hay más, ¿Cómo orquestamos el conjunto de los 3, 30, 300, 3.000 OKR?
Es ahí en la ORQUESTACIÓN, en la formación de la Banda de Música, donde encontramos los principales obstáculos que impiden que haya armonía en OKR entre los distintos “músicos” o equipos o áreas, ya sea por falta de hábito o cultura o autorizaciones jerárquicas.
Sumar también que tenemos que lidiar con miedos a compartir información, con el rechazo a la percepción de auditoría continua, por lo que siendo un proceso SIMPLE, no es un camino fácil ya que la propia definición de OKR precisa de experiencia, transparencia, “buen ojo”, criterio y madurez, aunque la buena noticia es que es un modelo orientado al aprendizaje y crecimiento, nos podemos equivocar, siempre y cuando la cultura lo permita.
Llegado a este punto, si llegamos, enhorabuena, hemos conseguido responder a la mitad del título de este artículo, hemos dado respuesta a la necesidad del CONTROL y crear un mapa integral de OKR conectados.
Si ya tenemos claro el proceso, ya podemos plantearnos desplegar la definición y gestión de los OKR por toda la organización, desde la dirección general hasta último equipo. Es el momento de decir, Empezamos con los OKR
Cómo implementar la metodología OKR en una organización
Tras la toma de la decisión de empezar con los OKR, existe una primera pregunta-decisión que es fundamental:
#1 ¿Quién se hace cargo de esto? ¿Quién se responsabiliza de hacer esto?
Es una decisión trascendente que determinará si los OKR serán una herramienta para conectar Estrategia – Organización – Acción o ser un patinazo importante. Una decisión recomendable es iniciar el camino de la mano de RRHH, principalmente por 3 motivos:
- No es juez y parte en CORE de la Producción o el Desarrollo o la Operación
- El conocimiento adquirido durante el aprendizaje inicial es recomendable mantenerlo en la organización
- Llegado el momento donde hay que reflexionar sobre la Cultura, conocerá de primera mano, dónde están las palancas
El último tercer punto, donde se hace referencia a la Cultura, es la vía que necesitamos para evolucionar desde la necesidad del CONTROL, desde el mapa integral de OKR, al mapa integral de NUESTROS OKR: Ese “NUESTROS” no es gratuito y para llegar a él hay que llegar a las personas, a las personas que son profesionales, a los que les brindamos la oportunidad de colaborar y sumarse a conseguir los resultados clave.
Con ellos, los OKR se llenan de la oportunidad real de impactar en los resultados clave y el COMPROMISO es necesario
De la mano del necesario Compromiso, es el momento de desvelar “el socio” poco conocido de los OKR, los CFR. Los CFR, es la manera de conseguir que los OKR funcionen en la organización, que realmente aporten el FOCO en las ACTIVIDADES CLAVE, alineadas con lo que es IMPORTANTE.
Definir SOLO OKR es responder a la necesidad de CONTROL y no garantiza que realmente se esté trabajando en el FOCO REAL. Es pues, necesario introducir los CFR, para conseguir en COMPROMISO
¿Qué es CFR?
Las siglas de CONVERSACION, FEEDBACK y RECONOCIMIENTO
Así de simple. Los CFR introducen un cambio en la Narrativa de la Organización, creando espacio para las conversaciones con las personas, con equipo, con los manager.
Conversaciones que permitan ofrecer a los equipos tener INFO, NORTE, feedback de lo que hacen, del valor entregado y reconocimiento a su esfuerzo, no sólo la paga. Esto es lo que se conoce como los CFR y busca que se encuentre el necesario COMPROMISO para con los objetivos
¿Por qué es necesario?
Os respondo con evidencias que ocurren:
- – Se definen objetivos al inicio del año o bien empezado y se revisan … ¿6 – 12 meses después?
- – Se definen objetivos y es de obligado cumplimiento que haya una revisión obligatoria entre managers y equipo
- – Se definen objetivos, se aportan ideas clave, se da feedback y hasta dentro de 12 meses.
- – …
¿Se os ocurren otros ejemplos? (si os apetece incluirlo en comentarios)
Estos ejemplos y cientos de ellos nos dicen que es habitual que no haya conversaciones de forma continua, siempre falta tiempo, y nos cuesta permitirnos el espacio para PARAR A PENSAR, tiempo para revisar si vamos en la buena dirección o simplemente vamos. En estos escenarios es difícil que los OKR calen y aporten los resultados esperados.
La solución la encontramos en charlas HABITUALES, en DEDICAR TIEMPO para construir buenas CONVERSACIONES, donde aportar un ESPACIO DE CRECIMIENTO, dando FEEDBACK y RECONOCIMIENTO a las personas, al equipo y al propio responsable.
Son conversaciones BI-DIRECCIONALES donde el flujo de aprendizaje es común, donde hablamos de los OKR, los revisamos o incluso podemos hacerlos de nuevo. Son conversaciones poderosas que cambian la IMPOSICIÓN x diálogo, dando espacio para que aparezca Compromiso de los equipos con los resultados clave esperados, haciéndoles partícipes de las decisiones de las acciones a realizar.
Ahora bien, ¿Y si conseguimos tiempo? ¿Y si nos agendamos un espacio todas las semanas? … ¿Funcionaría?
Es probable que SI, pero hace falta más. Es ahora cuando la cultura entra en juego para introducir cambios que faciliten las conversaciones, el feedback y el reconocimiento. Es necesario un liderazgo orientado al desarrollo de los equipos, a potenciar su talento y respeto a las personas, a los profesionales y los OKR es una herramienta ideal
Para más detalle e información recomiendo 2 libros que me han ayudado a entender el gran valor de los CFR, son “help them grow or watch them go” y “It´s the manager” de Gallup.
Como experiencia con los CFR, decir que no ha sido un camino de rosas, han sido buenos compañeros, pero exigen cambiar el chip. Imagina que tienes un objetivo maravilloso y observas que los equipos no lo ven así. A partir de ahí, 2 años de discusión y aprendizaje, otros 2 con un proceso formal, que ayudó bastante, si bien, al final descubres que no hay mejor OKR que aquel que propone el equipo y se consiguen resultados increíbles, que nos llevan al límite habiendo sido ellos quienes se COMPROMETEN con los resultados clave a conseguir. Me costó 4 años aprenderlo ;-))
Sigamos enriqueciendo el proceso de diseño de buenos OKR, incorporando los CFR:
Conversaciones ? Objetivo ? Resultado Clave ? Actividad ? Evidencias ? Feedback ? Reconocimiento
Este proceso facilita industrializar el despliegue de los OKR en una organización y se completa, con estas piezas que según la organización y sobre todo su tamaño serán o no necesarias:
Y todo un plan de formación, para la capacitación, captación de experiencia y mantenimiento de knowhow y sin olvidar que han aparecido en el mercado, dos nuevas figuras, el OKR Coach y el Enterprise OKR Coach.
Conclusion
Para terminar un par compartir un par de reflexiones.
La primera hace presente que definir OKR + CFR en una organización es una aventura que recordaras siempre, porque te hace pensar, reconocerte, conectar con las personas, descubrir que se puede hacer más con menos, que necesitas ciclos cortos de aprendizaje, llevándote experiencias que te hacen al final sonreír.
Y la segunda, por la primera reflexión, los OKR & CFR combinan muy bien con el Coaching y con la Agilidad, siendo esta el origen del fuerte desarrollo que está teniendo los OKR en las organizaciones.
Angel Casado
Profesional del Marketing Digital en el Sector Telco durante los últimos 25 años. incondicional del Design Thinking & CX/UX, obteniendo en 2017 el Premio Internacional B2B Customer Experience de la mano de Samsung & OBS. Combino mi profesión con la formación: Los últimos 16 años, colaboro en masters, universidades y ponencias design thinking, UX/CEM, EPM, PMO, agile y OKR&CFR.
Acumula 25 años de experiencia en desarrollo de productos, metodología, PMO, marketing, SSDD y actualmente en Digital, habiendo participado en más de 33 productos comerciales.
